业财融合是最近几年一直被提及的话题，财务需要突破现有的观念和视角局限，将工作内容由单纯的记账报税上升到业务支持与风险管控层面，这就对财务人员的知识水平、工作能力提出了新的要求。

但在实际工作中，不同企业对业财融合可能会有不同的期望和要求，同样也会在业财融合的过程中出现各种各样的问题，例如业务部门和财务部门之间频繁发生摩擦、财务BP岗位职责不清晰、业务对于财务介入的抵触情绪、财务不愿意改变现有的工作方式等，都会影响业财融合的有效落地。

想要业财融合能够在企业的经营管理中发挥作用，不应该片面强调财务走近业务，也不能为了执行监督职责而降低效率，需要从制度、流程、系统三方面来寻找切入点，把握关键来重建企业内部的管理程序，使业务和财务能够有效融合。

01 制度：建立业财融合的基础

企业中的各项制度，是对经营过程中各项行为所制定的规范和标准，也是各部门员工的工作指引。所以想要业务和财务顺利对接，就需要从制度入手，建立业财融合的基础。

• 清晰划分权责

假如企业为了达到业财融合，想要设置财务BP岗位，那么就需要思考如下一系列问题：这个BP岗位在财务部内部需要承担怎样的工作？与传统核算岗位的工作怎样进行区分？对业务的支持体现在哪些方面？在业务层面具有怎样的工作权限？与业务部门的工作怎样做对接？如果不弄清楚这些问题，财务BP的权责不清晰，后续的工作就很难顺利开展。

权责划分清晰，目的是将财务和业务全部纳入到业务链条中，并且明确在业务链条中，不同的岗位具有怎样的权限，承担怎样的责任，避免后续因此引发部门间的矛盾，这是业财融合需要具备的基础条件。

• 设定明确标准

制度在划分标准的同时，也需要针对某些事项来设置同一的标准，这里所指的标准可能是设置行为标准、判断标准、数字标准等。标准的存在一方面为各部门的判断和决策提供依据，另一方面也为业财融合建立了通道。

例如在制度中规范客户、合同、订单、成本类别、产品型号等编码方式，这样便于将业务项目与财务会计科目、业务数据与财务数据进行对接；统一业务术语，例如合同中对于服务项目的描述，判断服务项目的类别来对应开票项目，以开票项目为基础判断收入确认的规则以及应计入的会计科目，这样就能够形成业务与财务之间的关联通道，提升业财之间的沟通效率，为后续工作奠定基础。

• 关联绩效考核

利用平衡记分卡等方法，能够将业务指标与财务指标相结合，对企业经营情况进行更全面的评价。如果采用KPI对业务部门的工作进行评价，那么其中涉及财务数据的部分，应与财务部门进行沟通，协商数据来源、数据统计规则以及计算逻辑。财务也可根据KPI来确定关键业务指标，以此作为后续财务分析以及财务管理工作的重点内容。

例如KPI中设置DSO作为业务部门的考核指标，那么财务部门需要明确DSO的定义以及计算公式，确定计算所使用的收入、应收账款等数据的来源，编写在制度中并与相关部门进行沟通，确保其能够理解DSO指标的含义。业务部门在后续的工作中，不能只一味追求收入增长，同时还需要关注客户回款情况，从谈判时把控客户账期，确保KPI能够完成。

制度是企业管理的基础，如果没有明确的制度来进行规范和指引，那么管理工作也就无法顺利开展，业财融合便无法顺利推行。

02 流程：财务对关键节点的控制

流程是依据制度设定的企业内部信息传送以及审批的标准程序，流程中的每个环节都需要有相关岗位对风险进行评估，综合各岗位的专业评判来得出最后的结论。

很多企业在业务流程设置时，只考虑业务环节中各部门的审批和信息传递，并没有将财务纳入到流程中。这就导致财务部门只能从财务数据中获取相关信息，得到的信息不完整并且滞后，无法及时对风险进行判断。导致只有在业务出现问题时，相关部门才会告知财务部，并要求财务部协助来解决问题，业务与财务完全脱离。

所以需要将财务纳入到业务流程中，在业务发生的前置环节对风险进行控制，最大限度降低企业承受损失的可能性。例如合同审批，需要财务部门对开票信息、收付款条款、客户及供应商账期等进行检查和评价，针对与制度不符或是超出企业承受范围的内容提出修改建议；企业项目在立项环节需要财务部门配合进行可行性分析，利用财务模型来预测项目未来的执行情况，为决策提供量化数据参考；在大额费用支付前，结合业务需求与预算额度来考虑支出的合理性，确保企业资源能够合理配置。

业务流程还包括在业务进行中的监控以及业务完成后的定期总结，这些环节也需要财务协同进行。财务部以财务分析或经营分析报告，来对业务执行成果进行评价，将数据与相关部门共享，形成定期沟通的机制。能够从财务角度来发现风险并对风险可能造成的结果进行预估，针对业务中高风险、异常变动等情况提交单独的风险分析报告，利用数据来更加直观的展示风险可能带来的损失，引起相关部门重视，推动问题的解决。同时，定期沟通也能够使财务部获取非财务信息，例如行业变化、客户需求变动等，财务部可以依据这些信息对内部工作进行持续改进，提升财务对业务的支持力度。

流程将业务与财务串联起来，加强了两者之间的关联，也提升了业务部与财务沟通的欲望，形成良好的沟通环境。财务在流程中不仅要对业务进行支持和帮助，更重要的是对业务是否规范、是否隐藏风险进行监督和控制。想要发挥相应的作用，就需要获取权限，并且让管理层认同财务权限，减少或不允许出现绕过财务直接找领导审批的情况，这样才能推动业财融合的落实。

03 系统：提升信息的时效性和连通性

业财融合需要流程进行连通，而流程离不开信息化系统的支持。

• 提高工作效率

系统的搭建首先提升了各部门的工作效率。在系统内依据制度来设定各项流程，流程自动在对应岗位之间流转，信息传递的准确性得到了保证，不会出现流程审批人错误或未得到应有的审批人审批的情况；流程处理能够突破地域限制，即使员工分散在全国各地，也能实时在线上对流程进行处理。信息化系统的有效运用，能够使流程快速得到处理。

完善的信息化系统，还可以自动对某些信息进行审查。例如核对费用支出是否超出部门预算；按照不同职级标准检查报销费用是否超出制度规定；按照提报金额和审批权限来判断应提交到哪个层级进行审批；填报数据是否出现错漏等。自动审查能够帮助审批人进行初步判断，减少人为疏漏发生的可能性，缩短流程时间。

• 建立业财数据库

系统中流转的数据，包括业务数据也包括财务数据，这样就形成了业务和财务共享的数据库。

首先数据库中的数据是动态的，因为实时都会发生流程提报、流程审批、数据录入等行为，所以也就能够令人实时看到经营数据。如果依据管理层需求在系统内设置相应的报表，那么系统报表的数据就比财务数据更具有时效性，有助于随时观测业务开展的情况，及时发现问题。

其次系统中的数据，是由业务活动按照系统逻辑转化出来的，一部分数据可以直接与财务数据对接。例如业务人员在系统中提交合同审批，审批完成后在系统内自动添加客户以及相关服务需求，依据客户的需求按月提供服务，在系统中形成月度结算单，依据结算单生成开票申请，财务开具发票后录入系统形成应收账款，客户回款时，系统会从银行系统的接口自动收集数据，匹配后完成应收账款收回的动作，至此业务流程终结。在这个过程中，客户需求是业务数据，最终能够对应到财务核算的收入、应收账款、银行存款等会计科目。

业财数据库的建立，能够消除业务系统与财务系统之间的信息壁垒，在制度设置标准、流程确保标准执行的基础上，业财数据库的数据质量得到保证，系统处理的高效能够大幅提升数据的时效性，业财数据的关联能够为财务数据的视角局限提供补充，财务数据的精细化程度提高，使针对数据的分析能够更加全面和多样化。

当企业内部存在多个信息化系统时，怎样将系统数据打通就成为建立业财数据库的难点。需要在不同系统之间寻找相同的信息，并且统一这些信息的逻辑和标准，例如不同系统之中的客户名称、客户编码、合同编号、产品型号、服务类别等。统一这部分信息，能够在不同系统之间建立联通的桥梁，使不同系统之间的数据能够进行对接。还需要注意的是，不同系统中对于相似数据的处理逻辑要保持一致，例如系统中的合同金额是含税还是不含税、结算单中的折扣是否单独列示、涉及分子公司是单独统计还是与总公司一起统计等。处理逻辑不一致会导致不同系统之间的数据出现矛盾，检查起来会花费大量的时间精力，影响工作进度。

想要完成信息化系统的建设，使其成为业财融合的工具，就需要从企业整体层面来对系统架构进行考虑，不能只有业务部门参与，还需要财务部以及相关部门加入，从各自的专业角度提出建议，提升系统数据的可靠度。

业财融合，不能仅仅依靠财务部门主动，而是需要企业管理层来推动，利用制度、流程、系统的设计来完成各部门之间的工作协同，促进各部门之间有效的信息交换。业务部门认识到需要财务来把控相关风险，也需要财务数据来了解当前的预算、KPI的完成情况；财务部门通过介入流程来掌握企业的各项经营活动，利用审查的时间来评估风险，将业财数据池来提取有效信息并加以分析，为业务部门提供相应的数据支持。这样良性的循环，才能确保业财融合落地实施，切实为企业管理带来好处。

来源：财务管理研究